近日，星巴克中国任命CGO（首席增长官），这是星巴克中国首次设立CGO职位。这不仅是星巴克中国市场下滑的举措，也是当下大经济现状的呈现。后疫情时代，各行各业普遍面临增长瓶颈，慢慢的变多的企业都选择了开启“CGO计划”和“增长中台构建”作为解题方案。

  那么，如何定义CGO，CGO到底会带来哪些变革，如何解答新一轮的企业增长课题。

  顾名思义，CGO即首席增长官（Chief Growth Officer，简称CGO）。概念最早可追溯至2010年，由“增长黑客”理论提出者Sean Ellis首次提出。其伴生于“增长黑客”，诞生的必然性在于08年Facebook等网络公司创造了“硅谷式增长”。其价值在于破局传统的营销困境——“我知道我的广告费中有一半是浪费掉的，问题是我不知道是哪一半”。互联网数字化的出现，好像让所有的增长可溯源、可定义。

  这个概念在2015年至2016年左右，随着“增长黑客”理念进入中国。2017年3月，可口可乐取消CMO一职，并且因为宝洁、可口可乐等公司撤销CMO，聘任CGO等举措，让CGO的讨论一度成为年度热门话题，“谁动了CMO的奶酪”、“CMO已死”、“从CMO到CGO”等话题制造了不少行业焦虑。但到了2019年12月，可口可乐又重新设立了CMO的职位，似乎宣布了这场“剧目”暂时落下帷幕。企业认知到增长并非单一的“数学问题”。于是，CMO 还是CGO这一话题不置可否，无有定论。

  历史的车轮滚滚向前，时代的潮流浩浩荡荡，历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者。戏剧性的一幕来到了2020年。

  创造了全球最快IPO记录的瑞幸咖啡发生财务事件，命悬一线的课题就是怎么样保持稳定增长。瑞幸宣布CGO任命和增长中心的设置，这一举措为企业增长提供了强心剂，连续三年业绩持续增长说明了该举措的有效性与稳定性。

  至此，CMO和CGO这一场“权力的游戏”找到了正向的解题思路，一个真正意义上的CGO必须懂业务，懂品牌，懂营销。经典的4P理论永不过时，但亦需要用数字化重新定义商业模式和增长模式；同时，懂数据，懂运营，懂技术，流量池增长方法论是新一代CGO的必备的思维模型。CMO能力模型的迭代升级有了清晰的路径。

  答题之前，答题者自身需有清晰的“自我认知”，方可正确破题——“我”存在的价值和意义是什么。那首先要从职能诞生的背景开始厘清。

  新零售增长期：供给大于需求，“新4P+数字化”重新定义人货场，数字化运营是核心竞争力。

  传统零售时代需求大于供给，企业只需专注于产品研制和渠道拓展就能够得到稳定增长，同时找到中心化的分发媒体，如央视等媒体，央视标王可以一夜之间家喻户晓。所以，当基本竞争要素较为一致时，核心就变成了广告战，费用是投入稳定基本盘，好的“三板斧”（央视、明星、slogan）和好创意加持能够得到额外增量盘。由于增长业绩和营销投放之间无法建立数据关联，“浪费一半的广告费”是最大的营销困境。

  电商出现以后，企业主内心最大的纠结在于——不上电商，市场被竞品抢走，上了电商，市场被自己卷走。当时的产品体系和价格体系无法逻辑自洽地支持线上、线下双渠道的协同发展。然而，企业主还未及系统性解决产品、定价和渠道问题之际，平台的补贴大战迅速席卷。补贴时代陆陆续续持续了很久，从电商到OTA，到出行到餐饮，烧了百亿都不止……中国十几年的商业史比国外百年的商业史还要跌宕起伏。烧掉的补贴都是学费，大家趋于理性，在运营上下功夫，重效率和效益，开始比拼“扎马步”的运营基本功。

  新零售时代的出现得益于“补贴大战”的疯狂之后，产品逻辑、价格体系和渠道布局都被互联网和数字化重新定义了。基于“用户视角”出发的新商业、新模式和新零售更符合用户当下的消费需求。

  CEO定方向画蓝图，CGO需要从数字化视角完成具象化的表达，将其转化与翻译成“新零售·人货场”的业务逻辑与结构，在CEO的指导下，将增长任务和增长指标明确到各个协调部门，并且进行数据赋能，协助各个部门完成增长任务。因而，CGO需要有CEO的高度与格局，要和COO一样懂业务，还需要和CTO一样懂技术，进而从自己的立场出发，做好“拆解”和“翻译”工程。那具体如何拆解和翻译？

  财务模型的测算到实际业务收益的之间是理想与现实的差距。理想很性感，现实很骨感。财务模型的测算如何兑现为实际业务的发生，都需要CGO进行校准和检验，比业务更懂业务，因为CGO需要解释——增长从何来，增长方法是什么，和增长落地过程的不断校准和优化。好的CGO要和CFO一样懂财务，对收入和成本结构极其敏锐，同时还需要CMO的营销思维，懂用户懂营销，懂品牌投放和竞争营销，要善于优化使用者真实的体验；并且要赋能CPO，提供用户数据和洞察，驱动产品创新。所以，增长的“数学题”如何测算？

  增长战略变为增长测算是理论层面，更重要的是CGO要立足业务当下现状，系统性地组织增长战役，带领团队获得增长业绩，这一增长策略的落地能力如何构建？并非一个人的单兵作战能力，更是增长团队的中台能力。所以，好的CGO还要和CHO一样，知人善用，可以构建中台组织，完成中台组织的岗位设置、人才建设和指标定义。

  以这三个能力为基础，方可讨论增长体系的构架和增长模型的沉淀与应用，以及因时制宜的驱动和实现业务增长，也才能真正探讨CGO如何用数字化重构传统业务的课题。所以，综合看来，一个CGO的成长到成熟实属不易，这个岗位并非企业经营的全才，而在于这个岗位通过数据和数字化的应用，能够实现自身从数据到业务到组织的穿透，成长成为企业增长的“大脑”，协同各个部门达成增长目标。

  好的CGO并非一天养成，也并非天选命定，很多企业的CEO、高管都能够最终靠系统性的科班训练完成自我能力模型的突破，成为新一代CGO的“天命人”。

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